这样才是企业发年终奖的正确姿势,如何激励失去激情的销售团队

五金企业

铝道网】深圳汇盈电子公司(应企业要求采用化名)是一家专业代理、销售国内外各种品牌SMT电子元件(一种电子元器件的表面贴装技术,组装密度高、产品体积小、重量轻)的企业,背靠深圳华强北电子市场,从零起步,终于在激烈的竞争中站稳脚跟,成为多家知名数码企业的供应商。
然而随着业务规模的扩大,黄总却感到业务上越来越不给力,管理上越来越不得劲,销售人员似乎一夜之间丧失了激情,纵有雷霆手段,也像打在棉花上,整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中,问题不断涌现,按下葫芦浮起瓢,十个手指头也不够用。
无奈之下,黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课,贴标语,喊口号,跳“士气舞”,唱“励志歌”,灌“心灵鸡汤”。可这些东西,就像吗啡一样上瘾,开始还能管两天用,打多了,反而越来越没效果了。
在此情形下,我们的制度设计师受邀潜入公司,经过一段时间调研,虽然不全面,却也发现一些问题:
一是薪酬算复杂。这个指标、那个系数,绕来绕去,员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊,只知道挂钩的主要还是销售额。
二是考核重点偏狭。只看销售额,导致销售人员不注意回款及成本控制,交货乱加急,佣金乱承诺。
三是销售“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户,不做新产品、新客户,即使公司强行指派、硬性搭配,也是应付了事。
四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话,被罚的人固然有怨气,被奖的人心里也没成就感。还有许多问题,这里为黄总留点面子,不一一细说。
怎么办?我们的制度设计师没有搞“推倒重来”,而是在原有薪酬绩效制度的基础上,把提成和奖金这一块拿出来,进行“微创手术”,引入业绩PK机制,让原有制度在运动变化中自动趋向合理。
销售人员考核具体安排如下: 1、月度奖:考察“新增销售额”
月度奖重点考察“新增销售额”(当月销售额减去前三个月的滚动平均),让所有销售人员参与PK,以其PK排名决定奖励系数,PK排名越高,奖励系数越大(其中“新增销售额”排名靠前的奖励系数为4.0%,第二、三、四名分别为3.8%、3.6%、3.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则月度奖金的计算公式为:
月度奖金=当月销售额×月度奖励系数 2、季度奖:考察“成本控制率”
季度奖重在考察“成本控制率”(销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率),其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与PK,以PK排名给予不同的奖励系数(其中“个人可控成本控制率”排名靠前的奖励系数为5.0%,第二、三、四名分别为4.8%、4.6%、4.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则季度奖金的计算公式为:
季度奖金=当季新增销售额×季度奖励系数 3、年度奖:考察“销售目标达成率”
年度奖重在考察“销售目标达成率”,让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标,销售目标每高于加总后的公司目标增长率3%的,加一分,报得越高,加得越多。
那么销售人员会不会乱报瞎报?也不是,因为还有一个目标达成率在制约。到了年终,各人的目标达成率与公司总目标达成率相比,每超过公司总目标达成率1%的,加1分,每低于1%的,减1分,依此类推;两方面相互作用,销售人员自己就会提出并达成合理目标(其中“销售目标达成率”排名靠前的奖励系数为6.0%,第二、三、四名分别为5.8%、5.6%、5.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则年度奖金的计算公式为:
年度奖金=当年新增销售利润×年度奖励系数 4、新产品、新客户加成奖励机制
为鼓励新产品销售和面向新客户销售,其销售额靠前个月在原来基础上多加50%,即按1.5倍计算,第二个月多加40%,依此类推,直到半年后恢复正常。
5、非业务部门考核
对于行政、人事、财务等非业务部门,其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献,虽然不是直接的,因而奖金额与业务部门绩效挂钩,由业务部门进行满意度考核。
即以“部门”为考核单位,奖金总额为:
非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%×业务部门满意度×人数
然后由其部门经理提出“奖金分配方案”,报总经理批准后实施。
制度引导行为,有什么样的制度,就有什么样的行为。PK机制推行后,员工们斗志昂扬、奋勇争先,不用再给他们打什么“心灵激素”,激情和活力却充盈在公司的每个角落,原本到了年中连黄总都已失去信心的销售和管理目标,到了年底却神奇般地超额完成了。

官网:艾德.com,咨询热线:400-832-7770,咨询电话:022-58697826

作者:匿名5492次浏览

由于年末这个时间点的特殊性,企业此时发放奖励(尤其是在春节放假前发放),同等数额下其激励效果远甚于平时发放的效果。因此,年终奖励已成为企业普遍接受的激励方式。据英才网联2013年发布的调查数据,55%的企业确定有年终奖。在人力资源价值日益凸显、企业愈发注重员工激励的大背景下,相信现在这一比例会更高。

的确,在人才竞争异常激烈、员工需求多元化的今天,企业必须要综合采取各种激励方式,才能激励、保留优秀人才。

年终奖作为一个介于短期激励与长期激励之间的方式,能够有效弥补二者的不足。如果方案设计合理、过程及结果相对公平,对于提升员工满意度及积极性,从而保留优秀员工是有很大帮助的。

一、什么是年终奖?

年终奖是企业在正常薪酬之外的,由企业根据经营状况及员工个人的工作表现发放给员工的报酬。是一年来对工作业绩的肯定与奖励,也是可给可不给的一种形式。年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。

这里需要说明的是,实行年薪制的岗位,其年终发放那部分奖项,严格来说并非真正意义的年终奖,只不过是将月度应当发放部分实行延迟支付,到年终来发放。

二、为什么要发放年终奖

通常而言,企业发放年终奖的目的主要包含以下几方面:

1、提升员工满意度、保留优秀员工

站在员工的角度,辛苦工作了一年,企业给自己发放年终奖励体现了企业对自己一年来工作的认可。而且如果在春节前能获得一笔“意外之财”,能够给自己或家人买礼物,过一个快乐年。

同时,当年终奖成为企业的普遍做法时,是否发年终奖逐渐成为人们评判企业好坏的标准,当员工在与朋友、同学闲聊时,如果公司发放了年终奖,而且还不少,员工会很有面子,觉得公司很不错。

2、提高员工积极性、促进年度目标实现

激励员工是大部分企业实施年终奖的主要目的,年终奖的激励作用主要体现在三方面:

弥补月度/季度绩效奖励的不足:虽然大部分企业在月度、季度工资中已经考虑员工当期的绩效完成情况,但某些绩效指标具有一定的周期性和不确定性,月度或者季度的结果不具有公平性,或者考核意义不大。而且,员工在某些方面做出的努力,其为企业带来的效果可能会有一定时间的滞后。因此,年末时综合员工月度/季度考核、年度考核结果来发放年终奖,对员工来说更为公平、合理,更有激励性。

年终奖对员工的激励力度更大:在大部分企业的薪酬方案中,月度或者季度工资总额中与个人绩效结果挂钩的比例不会太大(20-30%)。而年终奖则主要依据绩效发放(当然,也有例外),而且额度相对月度更高,对员工可能产生的刺激会更大。更何况,从横向对比来看,年终奖的高低也是企业对于个人全年创造价值高低的相对认可程度,也能够让优秀的员工精神上获得满足。

年终奖有助于促进企业年度目标实现:年终奖方案并不是在年底时才制定的,而是在年初时已经制定。如果年终奖有明确的目标导向,而且所提供的奖励额度有吸引力,能够激励大家朝着企业所期望的方向努力,最终帮助企业实现年度目标。

三、年终奖常见的形式及主要问题

(一)年终奖主要形式及问题

年终奖能否起到应有的作用,达到最终目的,关键还得看年终奖具体怎么发,常见的年终奖发放方式主要有以下几种:

1、背靠背红包:这种方式在中小民营企业中比较常见,老板年底时根据员工这一年的综合表现单独给大家包一个红包,数额只有老板和当事人清楚,发放对象以企业关键岗位人员为主。由于操作比较隐蔽,不会产生员工觉得不公平的现象,但由于没有了比较,激励性也大打折扣。

2、N个月月薪:这种方式比较常见于土豪企业,或者没有绩效考核体系的企业,企业在年终时多发一个月或者几个月的工资,对所有员工都一样。这种方式比较简单、易操作,带有很明显的福利性质。容易提升员工的满意度,但激励效果不足。

3、按行政级别发放:这种方式常见于国有企业,按照个人的行政级别确定发放数额,比如高管10000,中层5000,普通员工2000等。这种方式单纯考虑层级,而忽略了岗位价值大小几个人绩效,公平性不足,容易导致优秀员工的不满。

4、超目标利润分享:这种方式比较常见于快速发展的企业,根据当年目标完成情况,按照年初制定的提取比例或者系数确定年终奖数额,再按照个人奖金系数(或者岗位价值系数)及个人绩效进行发放。

(二)年终奖激励不足的原因

按照心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆的激励理论,激励力=期望值×效价,人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。因此,企业应当在年初就制定、下发年终奖方案,而且年终奖的数额对于员工而言应当具有吸引力。抛开作为福利方式年终奖的不说,不少企业的年终奖之所以激励不足,其根源在于内部年终奖公平性不足、吸引力不够。

1、缺乏明确标准:由于企业没有建立相对公平、客观的绩效考核体系,在确定不同人员之间年终奖发放数额时缺乏相应的依据,只能凭老板/管理者个人印象来发放,善于表现的人可能能够得到更多的红包,而那些默默无闻创造价值的人得到的极少;

2、发放目的不清楚:一部分企业是为了发年终奖而发,并没有真正搞明白发放年终奖的目的。而判断年终奖方案是否可行的标准则是保持队伍稳定,没有人不满意。于是,干脆对员工发放年终奖差不多,或者就是根据个人月薪来发放,干多干少、干好干坏都差不多,实际上也没有任何的激励作用,反而伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。

3、奖励吸引力不足:当年终奖额度过低时,也起不到有效的激励作用,比如某企业规定,如果部门年度目标完成,人均发放年终奖五百块钱。对于广大员工而言,这五百块钱可有可无,这样的方案自然无法起到激励作用。

4、获得奖励条件太难:要想激励员工产生企业所希望的行为及结果,除了必须提前明确目标之外,并且还应当保证该目标是有一定的可能性的,就如同绩效指标的目标值应当是跳一跳够的着的,在确定获得年终奖的标准时,也要适当控制。

四、应该如何发放年终奖

在制定年终奖发放方案时,应当包含以下几项内容:

(一)确定年终奖励总额

虽然我们宣称奖励上不封顶,但在实际制定的方案的时候,还是需要考虑该方案可能导致的薪酬总额的增加额度。当然,主要判断依据是占销售额或者毛利额的比例是否过大,或者薪酬总额增长是否超过企业利润的增长。因此,在制定年终奖励方案的时候,需要根据下年度销售、毛利、费用预算,

(二)确定奖励对象

通常而言,如果在日常的薪酬中已经有很强的竞争性(与个人绩效挂钩额度比较大),那么在年终奖的时候可以适当弱化竞争性,适当强化公平性。在确定激励对象时,可以按照:大部分员工都有、优秀员工更多的原则执行。而如果平常的薪酬的竞争性不足,在年终奖的时候可以主要依据个人创造的价值(岗位价值、绩效结果)来发放,发放对象主要是价值创造较多的员工。

(三)确定奖励标准

年终奖的标准没有绝对合理的数额,从激励的角度来考虑,优秀员工(10-20%)的年终奖应当是月度薪酬的3倍以上,大部分员工(60%-70%)应当在月度薪酬的1-2倍,少部分员工(10-20%)没有或者月薪的0.5-1倍。

在具体制定方案时,应当考虑到业务部门和职能部门在价值创造方式及价值衡量方式的区别,采取针对性的措施。

1、业务部门人员年终奖励发放

业务部门创造的价值比较直接,容易衡量,因此,年终奖通常会直接根据其创造的价值作为决定奖励额度的依据。比如,按照个体或者团队的回款额度的一定比例作为年终奖励数额,或者以超额部分为基数,提取一定比例用于业务人员年终奖励。

需要注意的是,对于业务部门人员如果单纯按照销售业绩来决定年终奖,容易导致销售人员产生短期行为,比如要求客户压货等。因此,在实际确定年终奖发放数额的时候,需要考虑那些会对未来业绩产生影响的因素,亦即是以销售定基数,以客户开发、员工能力培养等成长性指标定发放系数。而且,可以根据企业战略、经营特点等确定不同要素的权重,使业务部门人员整个年度的销售工作中,既追求短期的销售,也追求员工队伍成长、顾客的维护,实现企业和个人双赢。

比如,某销售经理年终奖奖金基数=年度销售收入2000万元×年终奖提取比例0.1%=2万元

年度成长指标完成率=(新客户开发*40%+新产品销售占比*20%+员工培养得分*40%)/100分×100%;

假设成长性指标完成率为70%,该店长本年度年终奖奖金实际领取金额为2万元×70%=1.4万元

2、职能部门人员年终奖励发放

职能部门因为不直接创造价值,对公司的价值贡献很难直观评价,因此,在发放年终奖励时,规则不如业务部门那么容易制定。

在制定职能部门年终奖的时候,应当重点考虑两个方面,公司的业绩与个人创造价值。

首先,按照公司业绩确定年终奖总额。在具体计算方式方面,可以按照销售或利润提成,也可以根据目标完成情况的不同,提取不同的数额。当然,也可以按照超目标销售额或利润额的大小来确定提成比例或数额。

然后,按照个人创造价值在公司价值中的占比进行个人分配。个人价值主要由两个方面因素决定,一是岗位价值,体现了岗位对企业价值的贡献度,如果企业薪酬的内部公平性较好,岗位工资占企业工资总额的比例就大致体现了所贡献价值的占比;二是个人绩效,个人绩效在一定程度上体现了岗位任职人员对于该岗位价值的实现程度:个人绩效好,说明其创造的价值高于岗位正常价值贡献,反之,则低于正常价值贡献,个人创造价值=岗位价值×个人绩效系数。岗位价值可以直接用工资代替,也可以岗位价值系数代替(将各岗位工资除以任一工资标准即可得出其系数)。

需要强调的是,本文所讲的岗位工资,是根据岗位的工作责任、专业技能要求、努力程度等要素进行岗位价值评估后确定的工资水平,是岗位薪酬构成中的主要部分,通常又分为固定部分(基本工资、技能工资等)、浮动部分(绩效工资)。

下面,以某企业行政专员的年终奖计算为示例。

年终奖总额=全年度公司税后利润(1000万元)×年终奖提取比例(0.05%);

年终奖基数=年终奖总额(5万元)×该员工工资占公司职能部门员工工资的比例(5%)=2500元;

年度考核系数=年度平均考核分数110分/100分=1.1

因此该岗位本年度实际得到的年终奖=2500元×1.1=2750元

这种计算方法比较简单、直观,但是要求企业员工的绩效结果比较合理,呈正太分布,如果大部分人员绩效得分大于100分,会导致年终奖超标。为避免薪酬总额超标,可以采用下面的公式进行计算:

年终奖=全年度公司税后利润×年终奖提取比例×个人工资×个人年度考核系数÷∑(员工工资×员工绩效系数)

(四)年终奖励的形式

根据相关机构的调查分析结果来看,80%的人员希望年终奖励是现金,本文也主要围绕现金奖励的方式开展讨论。但是企业在实际操作的时候,企业是可以采取多种形式的,比如旅游、深造、礼品、公司虚拟股份以及其它形式。在确定具体形式时,应当按照不同类别员工的需求来设定,能确保投入产出比最大化。

(五)何时发放

按理说,这个不应当成为问题的,但在实践过程中,我们发现很多企业为了避免员工拿到年终奖后辞职,将年终奖拖到年后分好几次发放。

这种发放安排,就属于典型的发放方式与目的不一致。原本是为了激励员工,但因为发放时间,反而让员工很反感,不仅无法起到挽留员工的作用,反而起到负面的效果。而且从法律层面来看,即便员工选择离职,企业克扣其年终奖也是不合法的。

五、年终奖发放注意事项

1、方案合理:年终奖设立的目的是希望员工通过努力创造更好的业绩,获得相应的奖励,但又同时要控制成本,因此,在年度目标设置、以及发放标准,需要进行提前测算,确保方案合理。

2、兑现承诺:一些企业在年初制定方案时,由于方案定的不够合理,或者因为其他因素致使年终应发奖励数额过大,老板可能要求临时修改方案,甚至直接不兑现。试想,以后再出台激励政策,员工还会相信吗?

3、注重平衡:企业性质不同,各层面、各系统的分配比例也应有所侧重,倾斜的关注点放在企业的核心能力体现在什么层面上。比如,在制造企业,可以向中高层管理倾斜;在高科技企业,则应该适当向技术人员倾斜;在零售行业,应该向营运、采购及销售人员倾斜。但是,需要掌握这种倾斜的力度,业务部门与职能部门、上级与下级之间不能悬殊太大,否则会影响部门间的配合与协作。

4、提前制定:关于这一点,在前文多次提及,在此再次强调下,年终奖方案一定要提前制定、下发,这样才能起到激励效果,而不能等到年底了才开始制定方案。

5、合理避税:由于年终奖需要分摊到各月后按照标准进行扣缴个税,如果数额制定不合理,可能会发生多发一元钱多扣缴好几百的情况。因此,在明确各岗位的年终奖标准后,需要测算下扣缴的个税。如果正好处于分界线上或者略高,应当采取合理避税措施,避免员工遭受损失。

年终奖是个很好的方式,但是,能否起到有效的激励作用,关键还要看方案本身如何设计。

�������<�-�

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

网站地图xml地图